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窘境OR商機?“全球化采購”的LED廠商何去何從?

   日期:2016-04-24     瀏覽:6802    評論:0    
核心提示:放眼全球,我們看到諸多跨國性的LED照明生產廠商,大都采取的是全球化生產和全球化集中采購的模式。

放眼全球,我們看到諸多跨國性的LED照明生產廠商,大都采取的是全球化生產和全球化集中采購的模式。因為在長年的生產經營中,這些跨國照明廠商的管理者發現,與其在本國遭受排斥和擠壓,還不如到海外去尋覓原材料供應商,算起來外面的采購成本也比本國要低上很多。



這就使得全球化采購成為這些跨國性LED照明廠商的首要戰略。應該說,全球化采購使得照明廠商有能力開拓更廣闊的全球化市場,然而隨著全球化市場銷售速度的逐漸加快,全球采購模式中的弊端也漸漸暴露出來。




R公司全球化采購遇到的窘境


本文以R公司為案例來談談LED照明廠商在全球化采購之路上所遭遇的窘境,并給出解決對策,希望能給業內帶來啟示。



備注:R公司是世界領先的LED照明生產廠商,在業界享有廣泛的聲譽。


大家先來看一下R照明公司全球采購的整體流程:資料的準備(5周)、從發出采購信息到做出決策(8周)、從做出決策到發出報價(2周)、從報價到篩選投標商(6周)、從篩選投標商到采購正式實施(14周)、采購正式實施(12周),合計47周。我們可以看到,這是一個標準的集中招標采購流程,流程本身并沒有什么問題,但是R公司的集中采購是全球性的集中采購,期間涉及的部門和組織非常多,流程很長,所以R公司的采購效率相對比較低。


在R公司,常會碰到這樣的情形:開發一個新供應商所需的時間甚至超過了2~3年,倘若這個新供應商開發成功能夠為R公司一年省下50萬美元,晚開發兩年,則公司就多付出了100萬美元在采購上。這是一筆非常巨大的損失。2015年,R公司總部對鋁基板原材料的采購進行了一次招標,這一項目涉及了在全球4個采購區域的20家供應商,所花費快一年的時間,涉及了各類職能人員大概共計50多人。在這一年中,原料的價格和匯率都有較大的波動,原料價格直接上漲了30%,所以采購周期過長,造成了不必要的損失。在其中,整個流程有兩段時間是最長的,使R公司的全球化采購陷入窘境之中。


從發出采購信息到做出決策


這一步驟需要耗費近8周的時間,時間有點長,目的是讓全球各區域的采購小組去尋覓適合的原料供應商。R公司并沒有建立相關產品的供應商資料庫,所以當發生采購需求時,采購小組要根據采購基本要求開始去尋找新的供應商,同時也要管理現有供應商,這就導致需要較長時間完成這個過程。


從篩選投標商到采購實施


在14周的時間里,R照明公司的總部會對全球每個區域供應商的供貨總成本進行分析,然后分配由哪一家或幾家以什么樣的價格,多少數量,給哪個市場供貨。當確定后,各區域的支持部門就會開始對供應商進行采購標準審核,質量體系和物流體系審核。然而,往往價格最低的供應商,特別是中國的供應商,在采購標準審核、質量體系和物流體系審核上都不是那么盡如人意,需要提高,因此當進行這部分審核的時候,往往花費了更多的時間、人力和物力。


曾經有一個內地的供應商做采購標準審核花費了一年半的時間才通過。而這一年半中,R公司是不可以對這個供應商進行采購的。該供應商的價格比現有供應商的價格低20%,一年半的采購金額如果是800萬美金,則R公司損失了160萬美金。


同時,供應商也很容易失去跟R公司合作的耐心。因為尋找新的供應商需要較長的時間,結果也并不一定理想,所以很多時候,區域采購小組就直接在現有的供應商內部進行競爭采購,喪失了外部有價值信息,長期以往便會形成內部死循環,老供應商也處于比較“安心”的狀態。


走出窘境的對策——全球化采購的流程重構


過于復雜的采購流程降低了R照明公司的采購效率,喪失了采購機會。因此,R公司若要保持在采購方面的優勢,就必須改善和簡化采購流程,以提升采購效率。


確定需求


確定需求是開展采購的先決條件。對購買需求的詳盡分析是推動采購戰略實施的第步,也是最關鍵的一步。R照明公司在全球有上百家供應商,了解現有產品供應狀況、市場狀況和供應商狀況才能有針對性的開展采購工作。R公司提出了新的基于供應鏈基礎下的全球采購發展流程(purchase development process)。這種新的采購發展流程是基于產品種類來劃分的,同種類產品有同樣或類似的材料、生產技術和設備以及同樣的供應商。每個種類的原料由不同的產品采購經理來負責采購發展策略。


R照明公司通過這個新的采購流程對現有的業務實行全面評估,確定了改進目標,然后設定每種原料產品的供應商需具備的供應條件,同時分析供應商的報價、質量、供貨等態,最后得出對于該種產品應該在哪個區域采購,供應給哪個區域,由什么樣的供應商來貨,是應該采取競爭模式還是合作方式管理供應商的結論。這是基于事實上的全面分析,而并非像以前那樣眉毛胡子一把抓,做到了有的放矢,彈無虛發,提升了采購效率。


譬如,R公司在分析驅動電源材料時,發現現有供應商的數量和產能遠遠不能滿足公司的發展需要,因此需要尋找新的供應商。在分析PC罩材料時,則發現現有供應商的數量和產能是絕對足夠公司的發展的,但是需要在質量和生產工藝上提高,以達到降低產品總成本,因此這個種類的產品發展重點就不在開發新供應商上面,而在現有供應商的能力提升上。


新流程的實行促使原料采購管理的方向更加明晰,而且使得各區域采購小組對原料供應有了整體清晰的認識,充分了解了采購什么,如何采購,在哪里采購,是否需要新的供應商,對現有供應商應該實施什么樣的采購策略等等,從全局上有了方向和概念,提高了采購效率。


解決瓶頸的流程


通過上文的介紹,我們了解到R照明公司的全球化采購流程中有兩個瓶頸問題,瓶頸流程是因為缺乏供應商資料庫,并且審核流程過長。為此,R公司在2015年成立了一個新的供應商開發部門,專門負責針對各個業務組的需求來尋找和開發新供應商。目標是將新供應商開發的時間縮短為6個月。也就是將原本采購流程中的信息搜集和供應商搜尋的工作拉出來交給專職的小組人員去做。


這樣一來,R照明公司便把采購流程切成了兩段式,第一段是預備工作,由開發部門的人員來執行,采購小組配合,集中時間、集中人力物力進行有效率有效果地開發;第二段是采購實施,由采購小組實施采購合同、樣品、訂單等后續工作。改進后的流程極大的縮短了采購時間,從原本的47周減少到了24周,極大地提高了采購效率。同時這一流程要求原材料必須在新的采購發展評估有結果后再來確定是否需要的,做到了必要的原材料被有效采購,避免了資源浪費。


加強采購人員的培訓


R照明公司亞太地區的總裁曾經說過:“我們這里是一個大學校,可以任你學習你想學習的東西。”可見R公司是非常重視培訓的。各個職能員工都會受到相關的專業培訓,如技術人員在照明領域的專業知識,采購人員的談判技巧等,員工也可以根據自己的發展方向來選擇相關的培訓。除了專業技能的培訓外,每一位員工都要參加公司的文化培訓。“協作,誠信,團結,互相尊重,不斷創新”這些都是植入R公司員工的文化精神。其公司文化培訓會定期舉行,讓公司文化深入到每一位員工的頭腦里。正如一個供應商說的:R公司的員工好像都是一個樣子的。


隨著全球化采購業務的拓展,R照明公司對專業人才的需求也愈來愈多,需要進一步定制培訓計劃,加快人才的后備培養。實行有效地培訓才能保證公司文化的統一、對外形象的統一和采購的專業性,也才能保證R公司全球采購的優勢。


大宗原材料的集中采購


供應商報價是按照R照明公司所提供的報價單來報價的,報價單中詳細地列出了所有需要使用的原材料及其規格用量,是非常透明、清晰的,最后再加上生產成本、供應商的管理成本和所需要的利潤。其中,采購的原材料基本占到了總成本的65%-75%。


采購小組會根據原料在市場上的價格來評估價格的合理性。同時,因為R公司會給到工廠一年的訂單的預估量,這樣工廠就可以根據這些數量提前預備原材料,也可以在原料采購中以量大拿到更好的價格。然而,目前國際物料價格大幅度增長,而且趨勢很不樂觀,供應商無法控制,財力上也無法儲備大量的庫存。因此,R公司的產品價格和供應受到了嚴重的威脅。R公司可以協助供應商對其下游供應商實行協同管理,并幫助供應商對大宗原材料實行集中采購,產生規模效應,以降低采購成本,保證原料的供足。


同時,R公司產品中大量用到的原材料應該盡量標準化,減少種類,就可以提高單品的采購數量,供應商在采購時候就有更多的談判能力,并且也可以由公司總部幫助協同集中采購,從而降低采購價格。


日前,R公司已經著手對部分大宗原材料實施統一采購,然后供應給成品供應商。譬如,鋁基板的主要原材料是鋁板和銅箔,這些原料的質量,價格等由R公司采購小組來負責。然后統一供應給需要的鋁基板供應商和其他需要的供應商。從價格上,R公司直接采購的價格要比供應商自行采購的價格要低10%。從供應上,因為是統一全球的數量,工廠在安排原料和生產的時候都能做到優化,就能夠保證成品供應。同時,質量上也能夠有效的控制。目前,越來越多的原料都會出現意想不到的市場價格問題。因此,加快和供應商協同管理下游供應商將會最大限度地降低成本,保障供應和采購優勢。


戰略采購


以前,R照明公司所有的原料產品不論采購金額的大小,都是采取同樣的采購模式,對所有的供應商也是采取同樣的要求和管理方式。但是隨著產品系列的發展,供應商能力的提升和外部競爭環境的加劇,同等方式的采購管理大大浪費了采購組織資源,好的供應商失去了發展與合作的動力,一般的供應商“安心”地等待R公司的輔導和訂單。因此,這種采購模式對R公司的發展顯然是不利的。


戰略采購認為,企業不應該使用相同的策略和方法來管理所有采購的產品,也不需要同所有的供應商都發展戰略伙伴關系。戰略采購主張用差異化的管理方法來確保產品的供應。這樣可以通過優化管理資源的方式來管理采購品,以最低總成本為目標來建立采購和供應渠道,進而提升企業的競爭優勢。


R照明公司需要對原料產品進行細致分類,并制定戰略采購規劃。以R公司中國地區的采購操作為例,中國區負責5種原材料的采購,每種原料的采購量和銷售量都不一樣。


以鋁基板和絕緣套管原料產品為例進行分類,R公司中國區的這兩類原料主要屬于關鍵物資和一般物資類。針對這兩類物資應采取不同的采購策略。對于關鍵物資的鋁基板要降低采購風險,可以采取增加新的供應商,通過供應商之間的競爭策略來降低采購成本,對于供應商的管理以競爭為主。而作為一般物資的絕緣套管因為其數量少,金額小,對供應商的吸引力很小,因此最好的辦法是增加采購數量,加大對供應商的吸引力。對于供應商的管理則以合作為主,只要是加大采購的數量,對于供應商來說還是非常愿意接受的“大餅”。


總的來說,R照明公司所需的絕大部分原材料都屬于關鍵物資類別,采購數量大,在生產中占重要位置,然而卻多為單一的供應源,甚至是區域性的單一供應源。因此,R公司以后應以降低供應風險為首要任務,繼續尋找更多的供應商來確保采購優勢。


 
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